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        在菲亞特集團四面楚歌時，維托雷•吉德拉受任于敗軍之時，奉命于危難之際，于1979年擔(dān)任了菲亞特汽車公司的總經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)汽車公司的經(jīng)營活動。從他處理問題的方式上我們可以學(xué)到很多經(jīng)驗，這些經(jīng)驗不僅是對汽車公司實用，對企業(yè)形象設(shè)計工作同樣有借鑒作用。
        維托雷•吉德拉畢業(yè)于意大利都靈工業(yè)大學(xué)工程系，50年代末期曾在菲亞特集團工作過，60年代起在瑞典滾珠軸承廠工作，并由于出色的成績而被任命為該廠負(fù)責(zé)人。他一向平易近人，不重禮儀，有著意大利西北部皮埃蒙特人不屈不饒、腳踏實地】吃苦耐勞的品格。盡管一些人認(rèn)為吉德拉不是家庭成員，經(jīng)驗也不豐富，難以挑起挽救公司的重任。但是，菲亞特集團的老板看重他的才華，力排眾議邀請吉德拉到公司任職。同時，把菲亞特汽車公司果斷地從菲亞特集團中分離出來，讓其獨立經(jīng)營，并正式任命吉德拉為菲亞特汽車公司總經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)汽車公司的經(jīng)營活動。
       吉德拉到任后，果斷不負(fù)所望，出手不凡，他在老板的支持下，“燒了五把火”，進行了一系列大刀闊斧的改革。
 

       第一把火：幾克拉大膽砍掉了虧損的外海機構(gòu)，關(guān)閉了設(shè)在意大利國內(nèi)的7個效益欠佳的工廠，大量裁剪冗員，使職工總數(shù)從15萬降低10萬人。此舉使公司卸下了沉重的包袱，大大減少了財政支出，增加了效益，提高了效率。
       第二把火：為了提高公司的生產(chǎn)效率，吉德拉決定投資50億美元巨款改造生產(chǎn)線，發(fā)展機器人。這項舉措是在公司仍然虧損和菲亞特集團物力投資的情況下進行的，吉德拉表現(xiàn)出了驚人的魄力和勇氣。此舉使數(shù)以萬計的精密機器人加入了公司的生產(chǎn)和管理行列，使汽車生產(chǎn)由過去的機械化轉(zhuǎn)入自動化、新的生產(chǎn)方式代替了舊的生產(chǎn)放肆，生產(chǎn)效率大幅提高，工資成本支出大大減少。
       第三把火：吉德拉大量采取新技術(shù)，利用計算機和機器人來設(shè)計和制造汽車，大大提高了汽車的性能和質(zhì)量，加速了產(chǎn)品的更新?lián)Q代，為菲亞特汽車爭奪市場創(chuàng)造了有力條件。
企業(yè)形象設(shè)計工作者也需要有這種臨危不亂的魄力。

 

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